Мы начинаем серию публикаций об оценке самого высокого уровня управления организации.
Правление, C-level, вице-президенты и президенты, старшие директора - такие названия бывают написаны на визитках у этих руководителей. Часто за одним и тем же названием может скрываться разное содержание. Так, топ-менеджером может называться и управляющий партнер свежего стартапа из нескольких человек, и вице-президент федерального банка.
Такое смешение понятий не всегда может оказывать позитивное влияние на качество подготовки к предстоящей оценке (выбор критериев, формата), поэтому в первую очередь поговорим об определениях, которые мы употребляем в работе.
Правление, C-level, вице-президенты и президенты, старшие директора - такие названия бывают написаны на визитках у этих руководителей. Часто за одним и тем же названием может скрываться разное содержание. Так, топ-менеджером может называться и управляющий партнер свежего стартапа из нескольких человек, и вице-президент федерального банка.
Такое смешение понятий не всегда может оказывать позитивное влияние на качество подготовки к предстоящей оценке (выбор критериев, формата), поэтому в первую очередь поговорим об определениях, которые мы употребляем в работе.
КТО ТАКИЕ MIDDLE, SENIOR и TOP-МЕНЕДЖЕРЫ И ЧЕМ ОНИ ОТЛИЧАЮТСЯ?
MIDDLE - менеджер: обычно это управленец первой линии (в подчинении от 1 до 10 +/- человек), его зона ответственности четко очерчена, связана преимущественно с тактической имплементацией стратегического плана по стандартам и kpi, вписана в более крупное подразделение, часто состоящее из таких же, как и он
SENIOR - менеджер: это может быть управленец второй линии (“менеджер менеджеров”) или руководитель какого-то небольшого, но крайне значимого для компании подразделения, важно, что его функционал связан с более системным уровнем управления вверенными процессами, большей самостоятельностью в определении тактических путей достижения поставленных целей, он часто предоставляет идеи “наверх” для корректировки выбранной стратегии
TOP - менеджер: руководитель, отвечающий целиком внутри бизнеса за то или иное подразделение, определяющий полностью его стратегию и тактику в долгосрочной перспективе, обычно в оргструктуре их причисляют к n-1 (или к n-2 в особо крупных компаниях), у него гораздо больше персонального влияния на бизнес, ему часто принадлежит как авторство тех или иных системных решений, так и итоговая ответственность
Возможно, это достаточно “узкое” определение без деталей (иногда некоторые компании подчеркивают особую роль топ-менеджеров в трансформационных процессах или развитии культуры ), но даже его достаточно, чтобы увидеть некоторую прогрессию функциональных задач, а следовательно и изменение матрицы критериев оценки, которые мы используем за основу при планировании ассессментов.
SENIOR - менеджер: это может быть управленец второй линии (“менеджер менеджеров”) или руководитель какого-то небольшого, но крайне значимого для компании подразделения, важно, что его функционал связан с более системным уровнем управления вверенными процессами, большей самостоятельностью в определении тактических путей достижения поставленных целей, он часто предоставляет идеи “наверх” для корректировки выбранной стратегии
TOP - менеджер: руководитель, отвечающий целиком внутри бизнеса за то или иное подразделение, определяющий полностью его стратегию и тактику в долгосрочной перспективе, обычно в оргструктуре их причисляют к n-1 (или к n-2 в особо крупных компаниях), у него гораздо больше персонального влияния на бизнес, ему часто принадлежит как авторство тех или иных системных решений, так и итоговая ответственность
Возможно, это достаточно “узкое” определение без деталей (иногда некоторые компании подчеркивают особую роль топ-менеджеров в трансформационных процессах или развитии культуры ), но даже его достаточно, чтобы увидеть некоторую прогрессию функциональных задач, а следовательно и изменение матрицы критериев оценки, которые мы используем за основу при планировании ассессментов.
МАТРИЦА КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
MIDDLE/SENIOR-МЕНЕДЖЕР
Говоря о критериях оценки, MIDDLE и SENIOR-менеджеров можно обсуждать совместно. Их эффективность работы сильно привязана к функционалу и профильной экспертизе (юристы, маркетологи, коммерсанты и др.). Эти позиции хорошо поддаются профилированию с выделением четких функциональных компетенций.
Также в фокусе внимания всегда находится исследование ключевых основ профессиональной мотивации: содержательный интерес к работе/риски выгорания, удовлетворенность ключевых потребностей, карьерный вектор.
TOP-РУКОВОДИТЕЛЬ
Компетенции задают «правильный шаблон» поведения и решений, однако при работе с задачами, с которыми сталкиваются топ-менеджеры, важно быть гибкими, уметь действовать без инструкций и стандартов.
Если руководитель достиг высокого уровня топ-менеджера, то компетенции либо уже очень выражены, либо часть из них просто может быть скомпенсирована, например, грамотным формированием команды вокруг себя.
Есть особенности и в оценке мотивации. - Руководитель, который достиг высокого уровня, покорял сложные вершины не один раз, и он сам об этом знает. - Нетривиально то, что побуждает человека, который уже многое себе и другим доказал, находить ресурсы делать это вновь. Встают задачи по оценке личностных смыслов.
Ниже приведем список критериев, которые наиболее часто встречаются в оценочных проектах для топ-менеджеров:
Говоря о критериях оценки, MIDDLE и SENIOR-менеджеров можно обсуждать совместно. Их эффективность работы сильно привязана к функционалу и профильной экспертизе (юристы, маркетологи, коммерсанты и др.). Эти позиции хорошо поддаются профилированию с выделением четких функциональных компетенций.
Также в фокусе внимания всегда находится исследование ключевых основ профессиональной мотивации: содержательный интерес к работе/риски выгорания, удовлетворенность ключевых потребностей, карьерный вектор.
TOP-РУКОВОДИТЕЛЬ
Компетенции задают «правильный шаблон» поведения и решений, однако при работе с задачами, с которыми сталкиваются топ-менеджеры, важно быть гибкими, уметь действовать без инструкций и стандартов.
Если руководитель достиг высокого уровня топ-менеджера, то компетенции либо уже очень выражены, либо часть из них просто может быть скомпенсирована, например, грамотным формированием команды вокруг себя.
Есть особенности и в оценке мотивации. - Руководитель, который достиг высокого уровня, покорял сложные вершины не один раз, и он сам об этом знает. - Нетривиально то, что побуждает человека, который уже многое себе и другим доказал, находить ресурсы делать это вновь. Встают задачи по оценке личностных смыслов.
Ниже приведем список критериев, которые наиболее часто встречаются в оценочных проектах для топ-менеджеров:
ЛИЧНОСТНЫЕ ОСОБЕННОСТИ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ
Моделирующие профессиональный стиль и индивидуальность “поверх” компетенций
ЛИЧНОСТНЫЕ ДЕСТРУКТОРЫ
Либо выступающие “блоками”, сдерживающими развитие, либо парадоксальным «топливом» для движения вперед. – Ведь часто среди топ-менеджеров можно увидеть тех, кто добился многого не только благодаря своим сильным сторонам, но и деструкторам (трудоголизм, перфекционизм, властность и др.)
РОЛЕВАЯ ИДЕНТИЧНОСТЬ
Антикризисный менеджер, новатор, “owner” и др. - здесь важна даже не та или иная ролевая типология, а умение консультанта на основании анализа отдельных черт руководителя воссоздать целое, описать то, в какую “конструкцию” эти черты собираются на уровне всей компании или команды
ЦЕННОСТНЫЕ И ЛИДЕРСКИЕ УСТАНОВКИ
Видение и смыслы, которые топ-менеджер транслирует при работе с мотивацией команды и руководствуется сам
МЕТА-КОМПЕТЕНЦИИ
Часто под этим термином понимаются либо более укрупненные кластеры компетенций, либо какие-то даже “над-психические” или “над-компетентностные” аспекты: уровень энергии, сила воли, выносливость, личностная глубина, рациональное/иррациональное мышление, осознанность и др.
СМЫСЛОВОЕ ВОСПРИЯТИЕ, “INNER VIEW”
“Внутренняя субъективная картина” восприятия бизнес-приоритетов, рабочих проблем, фокусов и др.
По аналогии с “helicopter view” можно ввести термин “inner view” - столь же важный для топ-руководителя, как и системное объективное видение рабочей ситуации. Самое интересное как раз становится видно при их сопоставлении.
Моделирующие профессиональный стиль и индивидуальность “поверх” компетенций
ЛИЧНОСТНЫЕ ДЕСТРУКТОРЫ
Либо выступающие “блоками”, сдерживающими развитие, либо парадоксальным «топливом» для движения вперед. – Ведь часто среди топ-менеджеров можно увидеть тех, кто добился многого не только благодаря своим сильным сторонам, но и деструкторам (трудоголизм, перфекционизм, властность и др.)
РОЛЕВАЯ ИДЕНТИЧНОСТЬ
Антикризисный менеджер, новатор, “owner” и др. - здесь важна даже не та или иная ролевая типология, а умение консультанта на основании анализа отдельных черт руководителя воссоздать целое, описать то, в какую “конструкцию” эти черты собираются на уровне всей компании или команды
ЦЕННОСТНЫЕ И ЛИДЕРСКИЕ УСТАНОВКИ
Видение и смыслы, которые топ-менеджер транслирует при работе с мотивацией команды и руководствуется сам
МЕТА-КОМПЕТЕНЦИИ
Часто под этим термином понимаются либо более укрупненные кластеры компетенций, либо какие-то даже “над-психические” или “над-компетентностные” аспекты: уровень энергии, сила воли, выносливость, личностная глубина, рациональное/иррациональное мышление, осознанность и др.
СМЫСЛОВОЕ ВОСПРИЯТИЕ, “INNER VIEW”
“Внутренняя субъективная картина” восприятия бизнес-приоритетов, рабочих проблем, фокусов и др.
По аналогии с “helicopter view” можно ввести термин “inner view” - столь же важный для топ-руководителя, как и системное объективное видение рабочей ситуации. Самое интересное как раз становится видно при их сопоставлении.
О форматах оценки данных критериев мы поговорим в следующей статье.